Blog de emprendedores

Una de las cosas que aprendí en Offerum es que los negocios pueden ser buenos y crecer mucho, pero a medio plazo si no tienen una ventaja competitiva sobre el resto están condenados a ser un «negociete» o bien los márgenes serán muy justos y pasaras a sobrevivir.

¿Qué es un MOAT? En términos de negocio se refiere a la habilidad de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo sobre sus competidores para proteger sus beneficios y market shar.

Una de las preguntas que me he hecho muchas veces es cuando hay que vender un negocio, siempre le he dado muchas vueltas si Grupo Intercom tenía que haber vendido Infojobs o no, y la conclusión que he ido sacando a lo largo del tiempo que un negocio que es líder y tiene un fuerte MOAT no hay que venderlo, salvo que el precio sobrepase con creces lo que puedes obtener.

Así que como es un tema que me interesa mucho me he leído este verano The little book that builds wealth (Moats), aquí va el resumen:

A veces las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se confunden, y tener buenos productos, tener mucha cuota de mercado, buena ejecución y buen equipo, no significa tener un MOAT.

Que la empresa tenga mucho volumen o tenga mucho tamaño o que tenga mucha cuota de mercado no quiere decir que tenga un MOAT.

What about operational efficiency, often labeled as “great execution”? Being more efficient than your peers is a fine strategy, but it’s not a sustainable competitive advantage unless it is based on some proprietary process that can’t be easily copied.

Pues entonces, ¿qué puede generar un MOAT?

• Tener activos intangibles (marcs, patentes , licencias regulatorias) que otros players no pueden tener.
• Ofrecer productos o servicios que los clientes no pueden “dejar”ni cambiarse fácilmente.
• Efecto Red. Network effect.
• Ventajas en costes debido a localización, procesos, escala, o acceso a un activo único.

Resumen del primer capítulo:

1. Moats are structural characteristics inherent to a business, and the cold hard truth is that some businesses are simply better than others.

2. Great products, great size, great execution, and great management do not create long-term competitive advantages. They’re nice to have, but they’re not enough.

3. The four sources of structural competitive advantage are intangible assets, customer switching costs, the network effect, and cost advantages. If you can find a company with solid returns on capital and one of these characteristics, you’ve likely found a company with a moat.

CAPÍTULO 2: INTANGIBLE ASSETS 

Una marca es un MOAT solo si ésta hace que los clientes paguen más por el producto a lo largo del tiempo.

Look at Sony, for example, which certainly has a well-known brand. Now ask yourself whether you would pay more for a DVD player solely because it has the Sony name on it, if you were comparing it to a DVD player with similar features from Philips Electronics or Samsung or Panasonic. Odds are good that you wouldn’t—at least most people wouldn’t—because features and price generally matter more to consumers when buying electronics than brands do. Now compare Sony with two companies that sell very different products, jewelry merchant Tiffany & Company and building-products supplier USG Corporation. What these three firms have in common is that they all sell products that are not very different from those sold by their competitors. Take off the Sony label, and its gadgets seem the same as anyone else’s. Remove a Tiffany diamond from the blue box, and it looks no different than one sold by Blue Nile or Borsheims. And USG’s “Sheetrock” branded drywall is exactly the same as the drywall sold by its competitors.

El gran peligro de los MOATS basados en marcas es que si la marca pierde terreno, la compañía no podrá cargar un extra precio en sus productos.

Las patentes constituyen una ventaja competitiva sostenible solo cuando la compañía ha demostrado que su capacidad y track record en innovación puede continuar en el tiempo. Una sola patente o varias patentes no dicen nada, sino son capaces de reproducirse y desarrollarse en el tiempo.

Resumen del capítulo Intangible Assets:

1. Popular brands aren’t always profitable brands. If a brand doesn’t entice consumers to pay more, it may not create a competitive advantage.

2. Patents are wonderful to have, but patent lawyers are not poor. Legal challenges are the biggest risk to a patent moat.

3. Regulations can limit competition—isn’t it great when the government does something nice for you? The best kind of regulatory moat is one created by a number of small-scale rules, rather than one big rule that could be changed.

Capítulo 3: SWITCHING COSTS

Los MOATS basados en “altos costes de cambio de producto” están en muchos negocios e industrias, incluido en el software. Un ejemplo es Adobe, sus dos productos Photoshop e Illustrator, se enseñan en las escuelas de diseño y ambos productos son lo suficiente complicados como para no utilizar otros programas.

Los“Switching costs”son más complicados de encontrar porque se tiene que entender bien la experiencia de cliente.

Resumen del capítulo:

1. Companies that make it tough for customers to use a competitors’ product or service create switching costs. If customers are less likely to switch, a company can charge more, which helps maintain high returns on capital.

2. Switching costs come in many flavors—tight integration with a customer’s business, monetary costs, and retraining costs, to name just a few.

3. Your bank makes a lot of money from switching costs.

CAPÍTULO4: THE NETWORK EFFECT

El“network effect” provoca que aumente el valor del producto o servicio ofrecido si incrementan el número de usuarios que utilizan el servicio.

Resumen del capítulo:

1. A company benefits from the network effect when the value of its product or service increases with the number of users. Credit cards, online auctions, and some financial exchanges are good examples.

2. The network effect is an extremely powerful type of competitive advantage, and it is most often found in businesses based on sharing information or connecting users together. You don’t see it much in businesses that deal in physical goods.

CAPÍTULO 5: COST ADVANTAGES

Las ventajas competitivas basadas en ventajas de costes pueden ser muy duraderas en el tiempo pero también pueden ser copiadas fácilmente por los competidores.

Las ventajas basadas en costes tienen 4 fuentes: procesos más baratos, mejores ubicaciones, activos únicos, y mejor/mayor escala.

Las ventajas basadas en costes en teoría no pueden existir durante mucho tiempo porque pueden ser copiadas, sin embargo a veces no es fácil cambiar la estructura de costes de una compañía y esas ventajas duran mucho en el tiempo (p.ej. las compañías aéreas de bandera no pudieron copiar las lowcost aéreas, y tuvieron que adquirir a dichas compañías, esa ventaja ha durado mucho tiempo).

Las ventajas de costes basadas en localización y tener activos únicos (p.ej un mineral precioso en tus tierras o petroleo) pueden crear mini-monopolios.

Resumen

1. Cost advantages matter most in industries where price is a big part of the customer’s purchase decision. Thinking about whether a product or service has an easily available substitute will steer you to industries in which cost advantages can create moats.

2. Cheaper processes, better locations, and unique resources can all create cost advantages—but keep a close eye on process-based advantages. What one company can invent, another can copy.

CAPÍTULO 6: THE SIZE ADVANTAGE

¿Importa el tamaño?

When you’re thinking about cost advantages that stem from scale, remember one thing: The absolute size of a company matters much less than its size relative to rivals.

Los players que están centrados en un nicho o segmento con un MOAT pueden hacer mucho dinero.

Para entender de verdad las ventajas basadas en tamaño es importante saber diferenciar entre costes fijos y variables.

La distribución como ventaja competitiva. La distribución es una de las cosas más complejas de replicar y tiene un valor muy importante. La distribución de Cocacola o Pepsi hace que tenga una barrera muy importante, llega a cualquier parte del mundo.

Resumen

1. Being a big fish in a small pond is much better than being a bigger fish in a bigger pond. Focus on the fish-to-pond ratio, not the absolute size of the fish.

2. Delivering fish more cheaply than anyone else can be pretty profitable. So can delivering other stuff.

3. Scale economies have nothing to do with the skin on a fish, but they can create durable competitive advantages.

 

CAPÍTULO 7:  ERODING MOATS

Han existido negocios muy fuertes como Kodak, Polaroid… y muchos de ellos tuvieron un MOAT con fuertes ventajas competitivas. Aunque el cambio puede ser oportunidad, puede erosionar los MOATs. Por eso es muy importante seguir de cerca las empresas y su ventaja competitiva, y ver si existen signos de erosión.

Existen competidores que pueden comportarse de forma irracional económicamente hablando y erosionar las ventajas competitivas.

Muchas compañías tienden a crecer porque así lo requieren los mercados financieros, y destinan parte de sus beneficios a lanzar nuevos productos, hay que analizar si esos nuevos productos tienen MOAT o no.

Resumen:

1. Technological change can destroy competitive advantages, but this is a bigger worry for companies that are enabled by technology than it is for companies that sell technology, because the effects can be more unexpected.

2. If a company’s customer base becomes more concentrated, or if a competitor has goals other than making money, the moat may be in danger.

3. Growth is not always good. It’s better for a company to make lots of money doing what it is good at, and give the excess back to shareholders, than it is to throw the excess profits at a questionable line of business with no moat. Microsoft could get away with it, but most companies can’t.

CAPÍTULO 8: Industria / Equipo

Importa más la industria y sus fuerzas competitivas que el equipo que gestiona la empresa. Los equipos en si mismo no son una ventaja competitiva.

Resumen:

1. Bet on the horse, not the jockey. Management matters, but far less than moats.

2. Investing is all about odds, and a wide-moat company managed by an average CEO will give you better odds of long-run success than a no-moat company managed by a superstar.

CAPÍTULO 9: Aspectos prácticos

Fuertes retornos económicos en cashflows pasados, ROI, ROE y ROA muestran una ventaja competivia, sin embargo la falta de éstos pueden mostrar una falta de ventajas competitivas.

Aunque las empresas tengan MOAT es muy importante analizar a qué precio se están comprando las acciones

The best business in the world will be a bad investment if purchased at an unattractive price.

La valoración de una empresa tiene 4 drivers: risk, return on capital, ventajas competitivas y crecimiento. Se debería pagar menos por las empresas con más riesgos y a más retornos, ventajas competitivas y mayor crecimiento esperado se paga más.

A veces uno se equivoca haciendo los análisis y no existe MOAT,  cuando te des cuenta lo mejor es vender.

He compartido varios consejos de administración con Luis, siendo co-inversor en algunos y en alguna ocasión  siendo yo el emprendedor, y la verdad es que es de aquellos inversores que apetece que esté en tu consejo porque te hace pensar, no te dice lo que tienes que hacer pero sí te hace reflexionar.

Casi todos los libros que me leo de business los resumo y en el NOTAS me pego los resumenes para volver a leerlos. Os dejo el resumen q tengo del libro de Luis ¿Tienes una Startup?  Al final del post he dejado otras frases de Luis que no están en el libro pero ha dejado en varios consejos y me vienen a la cabeza constantemente:

La inversión está sometida a una incertidumbre irreductible. En los negocios de internet no tenemos ni idea de lo que puede pasar.

Como dijo Warren Buffett: «No tenemos que ser más inteligentes que el resto. Tenemos que ser más disciplinados que el resto».

Muchos creen que tener libertad es no tener jefe, pero yo creo que también lo es no tener empleados.

La gente cree que a los inversores nos gusta el riesgo, pero a mí lo que me gusta es navegar. Y en el mar, cuando ves que se acerca una tormenta, los pesimistas creen que irá a peor; los optimistas, que mejorará por sí sola, pero los marineros sensatos preferimos ajustar las velas.

«¡Amigo emprendedor, déjate de emprender y dedícate a montar una empresa!».

«Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios y se ponen a salvo y otros construyen molinos y se hacen ricos.» C LAUS M ÖLLER (1944), experto en management y control de calidad danés.

Los inversores, como se sabe, charlamos con suficiencia de casi todo, pero a la hora de la verdad la única opinión que se nos ha de tener en cuenta es la que expresamos con la cartera. Todo lo que no digamos con euros invertidos es irrelevante.

Internacionalizarse es simplemente vender fuera lo que ya se vende dentro.

Mucha incubadora para tan pocos huevos. Sobran incubadoras, y faltan huevos. Demasiada gente montando shows y demasiada poca montando negocios.

Si se fundara hoy una empresa como Trovit, alguien vería en ella la oportunidad de retornar millones de euros muy pronto y, al buscar el retorno fácil y rápido, terminaría causando la ruina del modelo.

«Cuando quieras emprender algo, habrá un montón de gente que te dirá que no lo hagas. Cuando vean que no te pueden detener, te dirán cómo lo tienes que hacer. Cuando finalmente lo logres, dirán que siempre han creído en ti.» D ANTE GEBEL (1970), pastor cristiano evangélico argentino.

Zig Ziglar: «Lo único peor que formar a la gente y que luego se te vaya, es no haberla formado y que se te quede».

La única diferencia sustantiva entre un emprendedor y un empresario es muy simple: un emprendedor es un empresario que lleva puesta la «L»; un empresario en rodaje, que aún está aprendiendo.

Desconfía de los que te dicen que pueden saber si algo innovador va a funcionar o no. No lo sabe nadie.

Una de las cosas más curiosas que tiene internet es que debes estar preparado para tragarte tus propias palabras. En este negocio es una dieta muy común, que entraña además una saludable cura de humildad.

«En cualquier garaje de ahí fuera hay un emprendedor fundiendo una bala con el nombre de tu empresa.» [Gary Hamel]

Una idea es un buen principio, pero nada más.

«Un business plan de 48 páginas vale 48,5 veces el precio del papel en que está escrito». Eso es más o menos lo que vale sumando folios, tinta y el resto de las cosas.

General Eisenhower: «En las batallas te das cuenta de que los planes son inservibles, pero que hacer planes es indispensable».

El mundo digital es un entorno enormemente incierto en el que es casi obligado experimentar. Muchas veces es más sencillo y eficaz averiguar lo que va a pasar que intentar predecirlo

En internet, lo difícil, y en lo que suelen fallar la mayoría de los proyectos, es conseguir adquirir clientes a un coste razonable.

Lo ideal para un emprendedor es no ver a un inversor en su vida. Si le es posible, toda startup debería optar por conseguir la financiación inicial de sus clientes y no de inversores.

Hay que esperar a que todo esté perfecto o casi— , todo bien cocinado y bien presentado, para buscar posibles inversores.

Los que van por ahí diciendo que son business angels y realmente no ponen dinero y lo único que prometen es sacárselo juntos a un tercero.

Lo normal es que el inversor intente retrasar las cosas todo lo posible porque el tiempo siempre corre a su favor.

 

¿Cómo presentar tu negocio a un inversor?

• Lo primero es explicar básicamente el negocio para que los inversores puedan enterarse enseguida de si es del tipo que ellos buscan.
• Nunca hay que olvidar que el único objetivo de una de estas presentaciones es conseguir que el inversor te convoque a una entrevista personal. Para eso basta con decir sencillamente de qué se trata y quién eres.
• Olvidémonos también por ahora del Excel, que es una máquina de mentir y cuyo mecanismo conocemos bien todos: sale cualquier cosa que se quiera que salga.
• Si un negocio no se puede contar en la famosa y proverbial servilleta, entonces, quizás, es que no merece la pena contarlo

He de confesar que antes de la primera reunión nunca me leo el business plan

Todo es mucho más sencillo: claridad, sencillez, concisión, mensajes directos y toda la naturalidad que os sea posible.

Finalizada esta primera cita, con todos los datos en la cabeza, me suelo tomar una semana de reflexión, siete días para pensar, lo que en este caso quiere decir dos cosas fundamentales. La primera, que me pongo la idea en la parte de atrás de la cabeza y dejo que madure sola: en reposo, las ideas buenas ganan peso y las malas, lo pierden, pues la memoria es un proceso de criba brutal. Pero durante esa semana de reflexión pasa otra cosa también muy importante: me libero del hechizo del emprendedor y valoro todo lo que me contó y lo que no me contó. Todo lo que acertó y todo lo que falló en sus argumentaciones.

Otro de los grandes errores genéricos que suelen cometer los emprendedores es no entender bien los temas de la competencia y la ventaja competitiva.

«Los inversores tienen que hacerse dos preguntas: ¿cuánto podemos multiplicar nuestras inversiones? y ¿podemos darnos el lujo de nuestros errores?» M OHAMED E L E RIAN (1958),

En la planificación del negocio de invertir, lo primero que se tiene que hacer es diversificar. Si aquellos que llevamos en esto muchos años y nos sale medio bien nos equivocamos en un 80 por ciento de los casos, es normal que a muchos inversores privados les salga mal porque lo han intentado con una sola inversión. 

Para un inversor no es bueno ser o creer ser visionario, porque no se invierte para el futuro, sino en el presente.

En el mundo de los negocios y la innovación, como en todo, las cosas van sucediéndose de una forma natural, a pequeños pasos lógicos, inevitables, sin grandes saltos.

En el terreno de los negocios el éxito suele recaer en el que lo hace mejor, no en el que lo hace primero. 

Estrategia de inversión

Para invertir aplico una metodología muy rigurosa y suficientemente contrastada basada en los llamados «Seis criterios de evaluación de startups» de Rob Johnson, un experto profesor de mi escuela, el IESE, que basa sus teorías en su triple condición consecutiva de emprendedor, inversor y profesor.

Lo primero a determinar de un proyecto es si es o no viable.

El segundo criterio evaluador es que tenga una ventaja competitiva, porque va a ser completamente determinante. Guy Kawasaki: «Al final, o eres diferente… o eres barato».

Competencia debe haber siempre, y si no la hay, la habrá, y pronto

Ahora lo que hay que determinar es si esta oportunidad, además de viable, es también factible. Para ello hay que evaluar otros dos factores fundamentales: el equipo y el timing. ¿Puede convertirse esta oportunidad en un negocio factible en manos de este equipo y en este momento determinado?

El primer requisito exigible a un buen equipo es que lo sea, que esté formado por varias personas diversas. No se puede afirmar que somos un equipo de fútbol y, para demostrarlo, que aparezcan once porteros

¿Qué es más importante en una carrera de Fórmula 1, el coche o el piloto? Cada uno pensará lo que quiera, pero quizás podríamos preguntarle a Fernando Alonso, que pese ser el mejor piloto del mundo lleva años arrastrándose por los circuitos. Para mí está claro: lo que importa es claramente el modelo.

El cuarto criterio de evaluación de oportunidades es el timing.

La evaluación positiva de estos cuatro factores (mercado, ventaja competitiva, equipo y timing ) permite catalogar ya una oportunidad viable y factible, y ahí acaba la responsabilidad de los emprendedores.

Todo negocio invertible ha de reunir dos nuevas características: escalabilidad y salida clara.

Me molestan mucho los inversores que quieren llevar la empresa, que anhelan ser empresarios y controlar las compañías participadas. Error del Inversor: querer ser emprendedor en vez de inversor.

El emprendedor ha de entender que no entra en el papel del business angel hacer viables los proyectos

Desde mi punto de vista, las relaciones entre un emprendedor y un inversor se han de parecer a las de una escudería de Fórmula 1. El piloto es el emprendedor y el coche es su empresa, mientras que el inversor se sitúa en boxes. El piloto es el que conduce el prototipo, el que elige la trazada de las curvas y el que pisa más o menos el acelerador; él es quien se juega la vida en la carrera y, por lo tanto, quien tiene que saber conducir el coche mejor que nadie. No hay cosa más peligrosa que el inversor que se cree mejor piloto que nadie y no para de indicarle al piloto cómo debe conducirlo, o peor todavía, le quiere quitar el volante de las manos.

«Si traes datos, miremos esos datos. Si todo lo que traes es una opinión, usaremos la mía» no es una frase de GOOGLE , sino del fundador de NETSCAPE

El camino que recorre una startup se parece mucho a una montaña rusa

Me queda pues claro cuándo llega el momento de salirme: cuando intuyo que el recorrido ya no me corresponde a mí.

Para el emprendedor su empresa es una carrera de maratón, pero para el inversor es más bien una de relevos, en la que su principal deseo no es llegar a la meta final, sino sólo entregar el testigo a las siguientes manos en las mejores condiciones posibles y sobre todo sin que se le caiga por el camino.

Hasta aquí las frases de Luis en el libro ahora os pongo las frases que Luis nos ha dejado en algún consejo y no están recogidas en este libro pero que siempre me vienen a la cabeza:

• Las negociaciones se ganan antes de sentarse en la mesa (sobre todo a la hora de vender o negociar con inversores si no lo necesitas el $ pues sólo te puede salir bien ).
• No conozco a nadie que se haya arrepentido de haber vendido, y muchos de no haber vendido. 
• La mayoría de los emprendedores que tocan una fuerte cantidad de dinero en un exit, pierden 1/3 a los 12 meses volviendo a invertir o creando nuevas aventuras. (no es fácil repetir un éxito y porque alguna vez te ha ido bien no quiere decir que siempre te irá bien, y un emprendedor cuando toca dinero repite o invierte con mucho más dinero suyo en juego)

Después de algunos años invirtiendo en startups en fase inicial como business angel he visto que muchas startups dejan de informar del estado de su proyecto a partir de los 12 – 16 meses con cierta constancia. O bien porque entran otros socios en la compañía o bien porque se monta un consejo o bien porque se olvidan del business angel. Pero como reza el refrán el roce hace el cariño, y sin roce no hay cariño, y eso aplica en el business y relaciones personales.

¿Qué puede pasar si no informas cada x tiempo?

• Que el business angel que fue de los primeros en apostar por ti, sienta que no tiene vinculación con tu compañía. Por tanto en la primera oportunidad que pueda va a querer salirse de la compañía, y eso puede implicar problemas, porque tal vez no quiere firmar el siguiente contrato de pacto de socios.
• Si esta startup no funciona (que es lo más probable) pues en la siguiente no querrán volver contigo. Muchos BAs vuelven a invertir en proyectos con los mismos fundadores en los que ya han invertido, aunque el proyecto no haya ido bien, siempre y cuando entiendan qué ha pasado.
• No darán buenas referencias sobre ti para tus próximos proyectos. Y si preguntan potenciales socios nuevos para el proyecto en marcha, dirán que no tienen ni idea, cosa que quedará un poco rara para el socio actual.

¿Qué piensan muchos emprendedores?

• El mercado es muy pequeño y lo “normal» es que la información que envíe acabe en “rumorología” en el mercado. O sea si va muy bien no quieres que nadie circule info no vaya a ser que aliente a Venture Builders o similares, y si va mal no quieres que influya en otros posibles inversores.
• El emprendedor en su día a día ha sufrido mucho y considera que la empresa es suya, y que o bien se olvida que tiene gente alrededor o bien el día a día le puede.

Bajo mi punto de vista ambos lados tienen una cierta razón, pero es de bien nacido ser agradecido, y es bueno cada 4-5 meses informar de cómo va tu startup a todos tus socios, y qué cambios ha habido (sólo hay que anotar en la agenda una alerta que te lo recuerde). No hace falta que sea un informe muy detallado con información que consideras confidencial, sólo con temas informativos o pensamientos está bien.  Selecciona uno o dos BAs que sean los representantes de todos y a ellos sí que puedes enviarles un email muy detallado cada mes o bien tener una call mensual. Tener una cierta constancia es muy bueno, porque muchos BAs pueden ayudar más de lo que parece.

Mola recibir cada x un email de una empresa en la que has invertido y saber que se está haciendo, y si tú como emprendedor das la gente da. Con esa constancia, cuando crean que tienen algún contacto o alguna ayuda, lo harán.

PD. Una estrategia que funciona tremendamente es informar cada mes a tus potenciales nuevos socios con un email de evolución. O sea, aunque ahora mismo no estás en la fase un inversor pq estás demasiado early, enviarle cada mes o cada dos meses un report de como está evolucionando el negocio, te acelerará la siguiente ronda. A los  inversores les encanta ir siguiendo proyectos para ver como evolucionan, y si llegan a su momento crítico poder invertir, si le facilitas el seguimiento tienes muchos puntos ganados.

Pd2. Yo también cometí el error de tan sólo enviar un email a los socios una vez al año.

Pd3. Además si va bien el proyecto alegras el día a tu inversor y así puede pensar q es un crack invirtiendo  😁

 

Seedrocket es una asociación sin ánimo de lucro, creada y formada por sus mentores. Vamos que no es un negocio, y para resumir: es lo que nos hubiese gustado tener a los mentores cuando empezamos. Un sitio donde puedas encontrar a gente muy buena que ya lo ha hecho con un cierto éxito, que puede invertir como minoritario y que te puede ayudar. Y nada de regalar acciones a cambio de asesoramiento o formación.

Sólo se puede ser mentor de Seedrocket si has sido o eres emprendedor, y su empresa tiene/tuvo una cierta tracción. Creemos que para aportar y acompañar a un emprendedor sólo lo puede hacer uno que estuvo o está donde tú.

Algunos mentores del Seedrocket invierten a título personal en primeras rondas, y el lead investor se involucra en ayudar al proyecto, sin embargo es muy complicado acudir a terceras o cuartas rondas, y poco a poco vas perdiendo los derechos sobre nuevos socios, y por tanto pensamos que tenía sentido crear un vehículo que co-inverta con nosotros dando más liquidez en las siguientes fases.

¿Cuál es nuestra tesis de inversión?

El Seed es una cosa muy compleja y que no hay fórmula ni patrón. Hemos intentado buscar patrones en todas las empresas que han pasado por Seedrocket y que hemos invertido y que han triunfado y fracasado, pero no lo hemos encontrado. Sin embargo sí que hemos visto que cuando un mentor invierte su propio dinero y le destina a un proyecto las probabilidades de que el proyecto vaya más rápido y mejor es más alta.

Hemos creado nuestra red de Scouts (así les llamamos a los mentores en el fondo) Así que nuestra tesis de inversión es muy sencilla, co-invertir con los Scouts que invierten su propio dinero y destinan tiempo a apoyar a esa inversión. Los Scouts la mayoría son mentores de Seedrocket.

Parte del carry del vehículo (el variable del fondo) va destinada a los Scouts con los qué co-invertimos. Muchas de nuestras participadas nos representa el scout en el consejo.

¿Cuáles son nuestros principios?

·      Somos un fondo gestionado por emprendedores para emprendedores.

·      Las cláusulas que no aceptamos como emprendedores no son las que queremos poner a nuestras participadas.

·      Somos más un Business Angel Fund que no un VC, y nos comportamos como un business angel.

¿Cómo invertimos?

Hemos definido tres fases, la primera fase invertimos en fases muy iniciales (pero normalmente con proyecto lanzado y cuatro métricas iniciales), en esta fase invertimos hasta 75K€, en fase II invertimos adicionalmente entre 100K€ y 250K€, y fase III acompañamos la siguiente ronda hasta 600K€. La idea es tener una cartera de unas 40-50 compañías. La idea es que tenga formato de funnel, invertir en 35-40 en fase I y acompañar, aunque también podemos hacer fases II y III directamente.

¿Por qué un fondo pequeño de 12MM€?

Nuestra intención era hacer un fondo de 10MM€, yo quería seguir haciendo lo que hacíamos a título personal. Finalmente fue 12MM€.

Muchos gestores de fondos y otros que están lanzando fondos me dijeron que con ese fondo no se podía vivir porque los fees no dan. Los fees, son la comisión que aplican las gestoras de fondos para vivir, y suele ser entre 1,5% y 2,5% anualmente del total del fondo. Creo que un fondo debe ser muy lean en estructura y con dos personas debe funcionar. Para mi lo que tiene lógica es que si el fondo de gana el gestor gane, si el fondo no gana el gestor tampoco, por eso el fijo tiene que ser bajo y variable alto, así estás alienado con tu fondista o LP.

También creo que a más pequeño más fácil es conseguir múltiplos y poder salirse. Por eso nos motivan empresas muy eficientes en capital, con una diferenciación (sin entrar en guerras de competencia de dinero) y que su objetivo sea a corto/medio plazo ser rentables y no levantar rondas.

Los 4 gestores del vehículo, especialmente Javier Perez Tenessa, Marek Fodor y yo, hemos estado involucrados con empresas de Ebitdas. Obviamente no siempre se puede tener Ebitdas en el primer momento pero sí es nuestro objetivo.

Bueno éste es nuestro plan, pero ningún plan se definió para ser cumplido… así que veremos que nos depara el futuro. Y gracias a todos los que forman parte de esta aventura, inversores, scouts, participadas y simpatizantes.

Hoy hemos anunciado nuestras 5 primeras inversiones que hemos hecho con Scouts.