Blog de emprendedores

Seedrocket nace como lo que a varios emprendedores experimientados (empresarios de internet) nos hubiera gustado tener cuando arrancamos nuestra primera startup. Seedrocket es una asociación sin ánimo de lucro creada por serial entrepreneur para ayudar, apoyar a emprendedores en sus primeras fases.  Seedrocket como asociación nunca invierte en los proyectos, pero sus mentores sí que invierten y lo hacen a título individual.

Siempre que se inicia un nuevo campus de Seedrocket sé que en la sala de 10 proyectos muy probablemente hay un proyecto en la sala que será 10x más grande que ninguno que haya montado yo, y serán gente que me van a enseñar muchas cosas. Y lo digo con conocimiento de causa, por aquí han pasado proyectazos, y equipos fantásticos (Captio, Kantox, Marfeel, Holded, Habitissimo, Deporvillage,…).

Hace dos meses decidimos ver que rentabilidad hubieras tenido si hubieras invertido en los tres ganadores de todos los campus de Seedrocket. Cada edición de Seedrocket los mentores votamos a los 3 mejores proyectos (no hay premio ni inversión, solo reconocimiento “social”). La inversión se negocia de forma diferente, hay una comida donde los mentores comentan los proyectos y donde hay un mentor que decide ser el lead investor y entablar conversaciones con los proyectos, y otros mentores se suman al lead para poder invertir.

Bien pues en esas votaciones de proyectos, no hemos sido los mejores, ha habido grandes proyectos que han vendio a seedrocket y por el motivo que sea no han salido ganadores, Landbot, Exoticca, Tiendeo, Marfeel, …

Si hubieras invertido en todos los ganadores del Seedrocket desde su primera edición la misma cantidad, sin hacer ningún followon, ahora mismo te habría devuelto 3,7x tu inversión, y además todavía tendrías en cartera muy buenas compañías y podrías realizar un 8x como mínimo. En cartera que todavía no se han vendido ni se han realizado secundarios y tienen pintaza serían entre otras (RatedPower, Flanks, Endado, Micolet, OptimusPrice, Frankie, Opositatest, Totme….).

Habrías invertido en un total de 61 compañías, de las cuáles 14 se han vendido, bien totalmente o bien en secundario, y 19 se habrían cerrado y por tanto tendrías una cartera viva de 28 compañías.

Los grandes retornos provienen de Captio, Habitissimo, Holded, Novicap, Deporvillage, y Kantox. Básicamente quiere decir que el 10% ahora mismo son outliers, y yo creo que acabará existiendo dos o tres más.

Principales conclusiones:

• Ninguna de éstas startups inicialmente parecían que fueran outliers, incluso muchas de ellas han pivotado y sus 3 primeros años han sido años de pivots y de mucha incertidumbre. Invertiendo en seed nadie sabe lo que pasará en el futuro.
• Un 10% y 14% de los proyectos invertidos son outliers, si te saltas una porque de verdad no lo ves, solo que te saltes una, los números salen mucho peor.
• No existe un criterio de votación para elegir a las tres ganadoras en cada campus, pero si que creo que existe un filtro para venir a seedrocket, muchas startups están recomendadas por los propios mentores. La recomendación sigue siendo de momento el mejor método para tener dealflow.
• Los exits tardan 6 -8 años de media, de los campus de los últimos 3 años todavía no hay exits ni cierres. Últimamente los exits se realizan porque los VCs compran en secundario a business angels.
• Que pasen por Seedrocket no te hace mejor compañía, pero sí creo que añadir un mentor que se juega su dinero y su tiempo en ayudar a compañías en fases iniciales da un empujón. Sí ha pasado habitualmente que un proyecto que pasa por Seedrocket en seguida despierta el interés de varios VCs.
• Se nos escaparon proyectos que posteriormente han tenido mucha tracción, Landbot, Exoticca, Tiendeo, …. Al inicio nada es lo que parece y muchos de esos proyectos van pivotando y pivotando.
• Yo me quedo con dos conclusiones, invertir en fases iniciales te puede dar mucha rentabilidad (más rentabilidad que un VC – dicho por el FEI – y sin cláusulas de liquidation preference ni antidilution que les mola a los VCs y a sus abogados afines) sin embargo es probabilístico, tienes que ser sistemático, no cambiar tu juego, y tener buen dealflow.
• Ser business angel te aporta mucho más que ser LP de un fondo, te da conocimiento y contactos, sin embargo también te da mucho trabajo ;-

Como dice Jason Calacanis “ser business angel es un juego en el que la probabilidad y las ganacias otenciales van mucho más allá de las que existen en el mundo real: tienes que reconfigurar tu cerebro y u química mental porque puedees sufrir 100 pérdidas y compensalro todo con la operación 101.

Aquí va el listado:

En el cálculo de los múltiplos había cometido el error en algunas compañías de no tener en cuenta el efecto dilución (actualizado, Novicap, Mobbel, Palbin y Kantox).  El múltiplo ha pasado de 3,7x dinero distribuido a 3,0x .

Cuando creamos 4Founders una de las tesis que yo había descubierto en Seedrocket, es que es muy difícil acertar en las buenas porque todos tenemos diferentes teorías sobre que pasará en el futuro, sin embargo una cosa que me di cuenta, es que si inviertes en startups donde hay un mentor que ha sido exitoso en el pasado que dedica tiempo y dinero a una startup, tiene muchos más números de ser exitosos.

Os dejo el super artículo que ha sacado Expansion hoy sobre este estudio.

 

Voy a explicar como el Liquidation Preference genera un pollo y desalinea intereses. Éste es un caso real donde yo era socio. Yo no he estado en el consejo pero he ido viendo como mero espectador (y pequeño business angel) que pasó por la empresa, así que seguro que me he perdido algún detalle.

Hace muchos años puse un pequeño ticket de inversión en un proyecto que traccionó muy bien pero por motivos legislativos tuvo que pivotar.

En el nuevo pivot la empresa necesitaba financiación y los BA acudimos y se dio entrada a un VC. Aunque estuvo un tiempo viendo cuál era el camino del modelo de negocio y trabajando durante mucho tiempo como retener al usuario a lo largo del tiempo. Parece que finalmente encontró un producto pero era intensivo en capital y el consejo decidió que lo mejor era vender la compañía.

Por lo visto la relación entre inversores y emprendedores se fue poco a poco deteriorando con el tiempo. No había confianza entre ellos.

A partir de aquí voy a poner cifras NO REALES.

Se había realizado un préstamo otorgado por los accionistas de la empresa de XK€ para mantener la empresa viva en momentos complicados mientras se negociaba un potencial termsheet de venta, este préstamo tenía un liquidation preference que se ejecutaba a partir de una venta inferior a 5MM€ (dato ficticio). Es cierto que antes no había LP.

La compañía estaba en negociaciones con un grupo internacional grande, y tenía previsto firmar un termsheet y anunciar en el Mobile World Congress la adquisición y lanzamiento por parte del CEO Mundial. Por las diferencias entre emprendedores y VC no se llegó a firmar en esa fecha. Me voy a centrar solo en una parte, aunque hay millones de detalles, os daré mi punto de vista básico desde fuera (como parte que ha perdido dinero).

Los emprendedores y uno de los VCs NO se habían puesto de acuerdo en el term sheet básicamente porque el precio de la venta se cobraba en dos tramos y en el primer tramo el VC no recuperaba toda su parte (hacía un 0,7x), con el cobro del segundo tramo sí ganaba dinero (1,5x), y el pago estaba condicionado a que los emprendedores estuvieran dos años en la compañía. Para poner datos imaginarios la oferta fue de 8MM€ de los cuales 4MM€ eran en la firma y 4MM€ por permanencia.

Pues bien, el VC dijo que quería aplicar el Liquidation Preference en la primer parte o sea cobrar 1X (del préstamo), y que éso saliera de los Business Angels y los emprendedores, y que nosotros ya cobraríamos en el segundo tramo.  Los emprendedores dijeron que el precio ofrecido era más de “5MM€” y por tanto no aplicaba el derecho preferente liquidez. El VC decía que la oferta real era de 4MM€ y lo otro era pago aplazado y que dependía además que ellos se quedaran trabajando, y estaba por debajo de 5MM€ así que tenía que aplicar el Liquidation Preference.

No llegaron al acuerdo para la firmar el termsheet y por tanto para anunciar en el MWC que se haría el deal. Pregunté a Garrigues asesor de los emprendedores y RCD asesor del VC, qué quién tenía razón según el contrato, y mi conclusión era que el contrato no era el mejor y parecía que cada abogado tenía una interpretación. El abogado de uno le decía que él tenía razón, y el abogado del otro decía que tenía razón el otro. Pregunté al VC, me dijo su postura, y además me dijo que el espíritu del acuerdo siempre había sido que los inversores querían recuperar su inversión y por eso en momentos complicados le habían puesto el dinero, y que los emprendedores habían hecho que el comprador estructurase un deal para beneficiarlos a ellos. Pregunté a los emprendedores y les parecía una tomadura de pelo que VC quisiera cobrar antes que ellos, además ellos veían con malos ojos que VC hubiera hablado con los compradores para intentar tener condiciones que potencialmente le beneficiasen, e intentar que el comprador estructurase el termsheet como al VC le interesaba. Finalmente después de entender la situación vi que eran dos partes enfrentadas que ambas tenían razón pero ninguna quería ceder pese a perder o recuperar o ganar algún millón de euros. En estas situaciones te das cuenta de donde llega la desalineación de intereses entre socios debido a una cláusula.

Este caso la desconfianza entre emprendedores e inversores había surgido antes, pero el LP fue el detonante. Se pudiera habér cerrado el deal si hubiera habido acuerdo rápido? Pues no lo sé pero yo solo sé que dos partes se enfrentaron en el momento más crítico y todos perdimos.

 

Me han llamado muchos emprendedores pidiéndome referencias sobre abrir México o bien sobre hablar con buscar inversión  allí.  Así que dejo aquí la experiencia nuestra (es particular nuestra) con GoTrendier,  no sé hasta que punto extendible a otros casos.

Hace 3 años se decidió que se debería abrir otro país, en Europa ni USA se podía hacer nada porque había competencia, así que las vistas se centraron en Latam, llamé a varias startups que habían lanzado México, solo llamé a tres startups, y una de ellas era Privalia y dos más que no recuerdo, la conclusión de Privalia fue que tenáimos que ir para allí, bueno ésto es lo que quise escuchar, pero realmente lo que me dijo fue: «ésto es duro pero hay recompensa», y las otras dos startups que no recuerdo seguramente me dijeran que no fuera. El mensaje de este post es abrir México o Colombia tiene recompensa, pero es duro y largo.

Después de las tres llamadas a startups españolas que habían abierto en México, nos presentamos un equipo de 4 personas para lanzar en México, nos alquilamos un piso durante 4 meses como base de operaciones.

A las tres semanas de estar ubicados en México y después de haber hablado con la mayoría de emprendedores españoles del ecosistema en México, nos dimos cuenta de que iba a ser mucho más complicado y costoso (creo que a los únicos que les iba muy bien era Privalia y les había ido bien a Sindelantal, el resto estaban picando piedra muy duro). Nuestra idea era lanzar México, estar en el país 4 meses, aprender y luego volvernos y gestionar México desde España, y hacerlo rentable con 400K€ de inversión => no acertamos ni una.

Antes de ir a México prácticamente nos fue imposible gestionar ningún proveedor, o bien no nos tomaron en serio o bien preferían vernos en persona. Teníamos calls pero hacer seguimiento e intentar contratar cualquier cosa era muy complicado. Nuestra experiencia es que si tu startup no tiene presencia en México o Colombia y quieres lanzar allí buscar proveedores por teléfono y no verlos en persona es muy muy complicado. Así que hay que viajar y hacer el set up desde allí.  Además nos pedían una especie de NIF para contratar cualquier cosa.

En nuestro caso, y creo que prácticamente en muy pocas startups, se puede gestionar un país como México en remoto sin pisar el país, hay que estar allí y tener equipo local. Hay que “tropicalizar” el proyecto. De hecho,  la gran clave es encontrar el equipo adecuado. Creo q en estos últimos 3 años la tendencia en México ha cambiado mucho y la gente le motiva trabajar en startups pero encontrar perfiles adecuados es costoso (salarios incluso más altos que en España).

Creo que para adaptar el producto a estos países necesitas un socio cofounder (si vas a lanzar la startup) que viva allí, como mínimo hasta que tenga tracción.

Por tanto, abrir México requiere inversión incluso mayor que la inversión que harías en España por varios motivos, las cosas van más lentas de lo esperado, hay un coste de aprendizaje y tropicalización a cada país que es tiempo y dinero, el talento es caro. En nuestro caso desde España se había planificado que con 400K€ podríamos lanzar México y a las 6 semanas ya veíamos que tal vez serían más 2MM€ que no 400K€.

Experiencia con los inversores mexicanos y colombianos:

• Es cierto que en estos países hay mucho dinero, pero si cabe es más desconfiado que en España. Estar fuera de tu network puede complicar más la financiación.
• Creo que no funciona llamar a los inversores locales sin todavía estar presentes en el país. Ellos esperan que te tires tu a la piscina y cuando estés allí verán si tu negocio es invertible o no.
• En las primeras fases de los proyectos a los inversores locales les gusta que los emprendedores vivan allí, en nuestro tuvimos suerte y allí encontramos a los emprendedores. De hecho Trendier es la historia de sumarse a un emprendedor español en México que estaba allí y ya había lanzado Trendier, y el equipo español al ver la dificultad de lanzar allí se decidió sumar a David Garzón, y luego tuvimos suerte de sumar a Ana en Colombia y a Belén en México.

Apóyate en otros emprendedores locales. Hay una supercomunidad de emprendedores españoles en México que sirven de mucho mucho apoyo, no solo de internet, sino de otros negocios tradicionales, a mi por ejemplo nos sirvió muchísimo, por consejos, para reclutar, para introducirte a inversores, a proveedores…  Desde mi punto de vista, es básico si quieres lanzar un proyecto allí que contactes con los sospechosos habituales y que te ayuden o incluso los tengas de advisors.

Al final nuestra primera ronda, se hizo con algunos inversores amigos españoles y contamos con el apoyo de los advisors/ business angels, todos emprendedores españoles en México, Andreu Casadellá de Tomtom, Albert Serrano de Privalia, Evaristo de Sindelantal (ahora pulpomatic), Arcadi de Entradas.com…. Tenemos que darles millones de gracias porque seguramente sin ellos la empresa hubiera tenido muchos más errores. Las siguientes rondas fueron acompañadas de inversores españoles y mexicanos, ésto fue dando mucha confianza a los mexicanos, tener socios españoles que confiaran.

Tener socios inversores locales ayuda mucho a abrirte contactos y puertas y conocer mucho mejor el ecosistema, y veo un buen tándem tener inversores de ambos lados, España y México.

¿Qué ha pasado en estos 3 años?

Cuando llegamos, a excepción de Privalia y algún player más, el ecommerce no era un buen negocio, algunos lo habían intentado y no salió bien, y las ventas en tiendas físicas siguen siendo muy relevantes. En aquel momento pocos VCs habían tenido exits.

Hace tres años Amazon desarrolló México y eso hizo que Mercadolibre apostara más fuerte, y esa batalla de dos grandes ecommerces ha permitido que el mercado crezca. Igual pasó en España.

Ha habido Exits relevantes en México (Privalia México, Cornershop,..) e inversiones muy significativas (Rappi,..), especialmente en la parte de fintech.

Cosas que hemos aprendido en el negocio de Marketplace:

• Hay que ir poco a poco y seleccionar bien tu target de usuarios. En México y Colombia las diferencias entre clases sociales son importantes. No todo el mundo está bancarizado pero todo el mundo tiene conexión a internet (especialmente por el móvil), y aunque no esté bancarizado puede comprar. En nuestro caso el 15% de las ventas vienen de venta en efectivo.
• La burocracia es una de las cosas más complejas. Hay que tener buen abogado y gestoría que te ayuden, pero realmente es un coste alto la burocracia. Igual que en España la normativa laboral y los cambios constantes de leyes en diferentes ámbitos hace que requieras una inversión en asesores.
• Que hablemos el mismo idioma no quiere decir que nos entendamos igual. La forma que tenemos de hablar los españoles es muy directa e incluso a veces puede parecer agresiva, para la gestión de equipos hay que saber que existen diferencial “culturales” relevantes. Tienes que pensar como uno más de allí, y no intentar que ellos piensen como tú.
• Escoger bien la plataforma de pagos es clave, nosotros hemos pasado por tres plataformas de pagos, y la verdad es que es un punto muy crítico especialmente por conversión y fraude. El tema fraude puede ser mucho más alto que España, y los costes de plataforma de pago, son mucho más caro que en España (alrededor del 2% vs un 0,5% en España). Puede ser que una usuaria que compra dos o tres veces el mismo día en tu ecommerce, la pasarela de pago las banee y piense que es fraude.
• Trabajar con los bancos locales es un infierno. No me extraña que las fintech estén teniendo tanta tracción.
• La logística funciona muy bien. Hay que tener en cuenta que allí hay inflación más grande que en España y los precios pueden subir cada año.
• Aunque a los ojos de un español vemos Latam como todo único, cada país es diferente, cultural y burocráticamente. Nosotros al abrir Colombia notamos mucho las diferencias entre países.
• Generar confianza en un negocio online es muy crítico, por diferentes motivos que un ecommerce o Marketplace tienes que generar confianza porque la gente desconfía mucho. Que la primera compra sea exitosa es muy importante. Utilizar alguna cara conocida o PR es también interesante.
• En nuestro caso, un emprendedor español allí radicado fue con el que nos aliamos, nos ayudó a encontrar el talento, pero el talento como en España es el gran reto.
• Mantener equipos en España, México y Colombia requiere que la compañía esté muy preparada tener una comunicación muy muy fluida y le añade un reto relevante. Toca viajar mucho entre todos los países para que todas las oficinas estén alineadas. No hay que menospreciar el jetlag, sin embargo es brutal conocer Mexico y Colombia.
• La dificultad de abrir México y Colombia genera una barrera de entrada.
• Captar más barato, menos conversión, más repetición, precio medio similar a España (-15% en Mex y -25% en Cl).

México y Colombia me parecen mercados fascinantes, porque son enormes, con poca competencia y difíciles, no todo puede funcionar allí, pero si funcionan te aseguro que puedes llevarte el premio gordo. De hecho, en 4Founders hemos invertido en dos proyectos que tienen o tenían parte de su foco en México y equipos entre España y México.

Podcast de Albert Serrano que hicimos en Seedrocket da detalles , y si te dedicas al ecommerce tb su libro.

La mejor conclusión es la frase que me dijo Albert Serrano, México se cocina a fuego lento, pero con paciencia puede salirte un plato exquisito.

Os dejo un gráfico como se está cocinando goTrendier hasta Enero 2020:

 

Y aquí algunas fotos de nuestro desembarco allí en nuestro piso franco:

Una gran experiencia compartir durante 4 meses el piso para lanzar el proyecto.

Después de ver a algunos inversores hablando en twitter sobre el CAC, y opinando que los CAC siempre suben a largo plazo, hablé con el  equipo de goTrendier , y Giovanni CMO de goTrendier ha decidido compartir con todos las razones de porqué no siempre el CAC sube, sino que puede bajar a largo plazo.

Post escrito por Giovanni Paolo.

El otro dia en goTrendier , se abrió una discusión sobre esta pregunta: ¿es verdad que los CAC siempre van a subir en una empresa?

Mi respuesta es firme y concisa: ¡NO!

Y os iré explicando por qué en GoTrendier, después de 4 años desde su creación, seguimos bajando los CAC (coste de adquisición de un nuevo cliente) mes a mes incrementando los budget de marketing de manera exponencial.

Damos un paso atrás y empezamos por el principio: ¿cuál es el objetivo de todas las empresas?

Podemos decir sin duda que cualquier emprendedor quiere aumentar cuotas de mercado constantemente, atrayendo cada día a nuevos clientes y hacer que vuelvan a utilizar nuestros productos lo más posible

¡En goTrendier , estas dos afirmaciones son nuestras obsesiones diarias!

Todos los equipos y cada trabajador está enfocado a aumentar la recurrencia y a atraer nuevos clientes al menor costo posible.

Para quien no nos conoce, goTrendier es la comunidad de moda de segunda mano más grande de México y Colombia. Con nuestra app, los usuarios pueden poner a la venta todas las prendas que que ya no utilizan y encontrar auténticos chollos.

Definirnos como comunidad no es casualidad. Nuestra app tiene un engagement sorprendente y superior a los demás marketplaces. Esto gracias a las muchas funcionalidades sociales que tiene la app y a la presencia de los armarios de cientos influencers y famosas.

Antes de continuar, hay otro punto que necesita una aclaración: ¿cómo definimos el CAC?  La respuesta no está tan obvia como puede parecer.

Los KPIS y la definición de los CAC pueden cambiar dependiendo de en qué punto se encuentra la empresa (existencia, supervivencia, éxito, despegue o madurez) y a su modelo de negocio.

En GoTrendier, definimos a nuestros usuarios más valiosos de dos maneras: listers o buyers (quien publica y pone sus prendas a la venta y quien compra).

Es fundamental para nuestro negocio mantener un balance entre estas dos tipologías de usuarios y ser muy reactivos y ágiles en la gestión de todas las área de marketing.

Es la clásica ley de la oferta y la demanda!

Tenemos que asegurar que el catálogo crezca para que nuestros compradores puedan encontrar y enamorarse de nuevas prendas cada día. Y, por otro lado, tenemos que asegurarnos de que los listers vendan y estén satisfechos con nuestra plataforma.

De aquí salen los nuestros dos CAC principales: Cost x First Time Buyer y Cost x First Time Lister.

Simplificando aún más, por este artículo vamos a considerar solo el Coste por First Time Buyer. Primero, porque es mucho más difícil captar un buyer respecto a un lister, y segundo, porque los compradores tienen un efecto positivo más inmediato en el revenue de la empresa.

En menos de dos años, en goTrendier conseguimos bajar un 50%  el coste de un nuevo comprador. Los paybacks pasaron de ser de más de 24 meses a solo 7 meses y con una inversión mensual en advertising un 80% más alta.

Inversión en Pesos

¿Cómo lo conseguimos?

Hay dos factores fundamentales que influyen en la reducción del CAC: de dónde vienen nuestros nuevos clientes, y qué pasa una vez que se inscriben o acceden por primera vez a nuestra web/app.

El sueño de cada director de marketing y emprendedor es que los nuevos usuarios sigan viniendo de manera orgánica cada día más y más, sin gastar ni un euro en publicidad.

Desafortunadamente, esto es una utopía, así que hoy en el día hay demasiadas compañías que caen en la trampa de gastar demasiado dinero para adquirir nuevos usuarios

Escalar tráfico orgánico:

La clave para maximizar el tráfico orgánico está en el producto mismo

El growth hacking no es solo un término que está de moda, sino una metodología que debería estar en el ADN de cada empresa y lo podemos definir como el proceso para descubrir la manera más costo-eficiente para conseguir nuevos usuarios y optimizar estos esfuerzos para liderar el crecimiento.

En goTrendier tenemos un catálogo de más de 4 millones de productos a la venta y cada día se suben entre 10.000 y 20.000 productos. Esta enorme cantidad de contenidos juntos con unos usuarios muy activos dentro la app, nos da muchas posibilidades de crear viralidad en la redes sociales y tener una gran exposición fuera de nuestra app. Adicionalmente nos da un volumen de SEO que es muy interesante.

Otro canal que conseguimos explotar sin budget fue influencer marketing. Nuestro equipo de PR hizo un trabajo inmejorable para atraer las mejores influencers de México y Colombia y hoy tenemos activas más de 200 It Girls en nuestra plataforma, que venden su ropa y son embajadoras de GoTrendier en sus redes sociales y blogs personales.

El Influencer marketing para nosotros no es solo una manera de traer tráfico, sino de crear confianza y superar las muchas barreras y desconfianza que la compra de ropa de segunda mano por internet crea en los usuarios. Además también nos puede generar linking para SEO.

Escalar el tráfico de pago:

Para acelerar aún el crecimiento es obvio que el orgánico solo no es suficiente y es aquí que se necesita una gestión atenta y especializada en el gasto de advertising.

Hoy en día hay muchísimos canales de adquisición, especialmente para el tráfico app, cada uno con su peculiaridad y fuerza.

Mi mantra siempre sido uno: start from basic, integrate, optimize and scale.

Hoy en día ya solo Facebook y Google tienen una capacidad de alcance impresionante y una tecnología sin igual. Asì que mi focus siempre ha ido hacia la parte de tecnología y de integración con estas plataformas. Tener los pixels y SDK configurados para que reciban correctamente la información que necesitan, te ayuda a aprovecharte de algoritmos super avanzados con el mismo esfuerzo.

Por otro lado, es imprescindible trabajar sobre tu catálogo, en la calidad gráfica de tus ads y más que todo en el target.

Tráfico paid y orgánico se retroalimentan de manera recíproca. Hay que garantizar un perfecto equilibrio entre los dos para asegurar un crecimiento sano de la empresa y tener bajo control los paybacks.

Si miramos la evolución de los First Time Buyer que compraron en el mismo mes del registro, en GoTrendier en el último año, podemos ver claramente cómo en los últimos meses encontramos un perfecto balance de crecimiento que nos ha permitido escalar de manera agresiva y al mismo tiempo reducir los CAC y los paybacks.

Un último punto que considero fundamental y crítico para la reducción de los CACs e incrementar la calidad de la captación es tener bien definida la experiencia de los nuevos usuarios cuando llegan a nuestra web/app. Hay que saber responder de manera más detallada posible a la pregunta: ¿qué pasa después de que un usuario se descarga nuestra app?

Hay varios puntos que hay que tener en consideración para asegurarnos de que el onboarding traiga la mejor conversión posible:

• Optimizar al máximo tu formulario de registro. Las optimizaciones aquí pueden ser infinitas. Yo sugiero hacer A/B test de mejoras de manera continuada.
• Recopilar datos desde el primer momento que un usuario se logea en nuestra web/app y entender su comportamiento o intenciones. En nuestro, caso esto permite personalizar las comunicaciones, decidir si necesita un cupón para su primera compra, o aclarar el proceso de subida de prendas, ayudarlo a descubrir productos…
• La comunicaciones en todo el welcome process. Es fundamental que desde el primer momento quede claro a nuestros usuarios cómo funciona nuestra app y nuestras ventajas.

Mejorar la experiencia global de los usuarios en nuestra plataforma, debe ser un proceso en continua evolución. Si nos enfocándonos al 100% para conseguir que nuestros clientes tengan la mayor satisfacción posible desde el primer momento que entra en contacto con nuestra plataforma, conseguiremos mejorar los CACs día tras día y año tras año.

En GoTrendier con un muy buen equipo de analítica, producto, tecnología, marketing, PR, .. podemos seguir bajando los CAC. Todavía tenemos muchas cosas que mejorar así que veremos caída.

Me ha pasado recientemente la situación donde varios colegas y dos participadas que lanzaron un proyecto donde habían conseguido inversiones significativas para fases seed, más de 1MM€ (para mi ya es mucha pasta), y por desgracia su modelo no ha traccionado según lo esperado, sin embargo han encontrado un nuevo modelo (vamos están pivotando), y  parece que tiene buena pinta o empieza a tener algo de métricas.

Habitualmente un pivot significa arrancar de cero, con un mercado que conoces por tu experiencia con un equipo que conoces pero con una mochila, inversores que pusieron dinero y que ahora no están super apasionados para seguir poniendo dinero, y seguramente con un equipo que hay que volver motivar y reestructurar (despedir a ciertos perfiles).

Los podcast están llenos de pivots, pero de verdad donde más dinero he perdido como emprendedor e inversor es cuando he perdido mi tiempo más de lo previsto, porque «el ahora sí» lo tenemos todos los emprendedores, somos optimistas y siempre creemos que vamos a encontrar el camino.

Algunos matices de un pivot:

• Normalmente un pivot requiere inversión. Los socios actuales no están super motivados a poner más dinero porque vienen de una historia que no ha funcionado, y los nuevos inversores normalmente ven con recelo el “ahora sí” que va a funcionar.
• Un inversor nuevo cuando entra en una startup que no tiene métricas entra con la ilusión y la esperanza (compra un billete de ilusión), pero cuando no ha funcionado el primer intento, esa ilusión se vuelve más pragmática, y por tanto un nuevo inversor en un pivot te pide métricas. Además normalmente las valoraciones debido al histórico de la compañía suelen ser altas para las métricas reales del nuevo negocio. Adicionalmente también se encuentran que ya hay deudas que en breve se tienen que empezar a amortizar Enisas o ICF, ….
• La valoración que hay suele ser alta pq se arrastra la de la última ronda de la fase seed y nadie quiere hacer down round: ni los socios pasados, ni el equipo emprendedor porque se diluye, … Este es un tema importante.
• Hay un legacy, en tecnología o bien en equipo o bien en querer mantener clientes del negocio anterior (el negocio que no ha funcionado), normalmente los emprendedores les cuesta mucho desprenderse del negocio antiguo que habían creado, piensan que esos euros que consiguieron facturar lo mejor es mantenerlos…. Personalmento creo que los ingresos que no vengan de tu nueva linea y no generan cash muy relevante son una fuente de desfocus.
• Sin embargo los socios actuales de la compañía no están muy hots, y acaban poniendo dinero a su prorrata y poco dinero, el justo para no cerrar, y a ver si suena un poco la flauta. Normalmente ese poco dinero no suele ser suficiente como para darle caña y el equipo tiene que hacer maravillas.
• Obviamente hay puntos que son buenos y son importantes, conocimiento del mercado y equipo ya reunido y normalmente unido.

Mi recomendación de todos los casos ha sido, que es mejor empezar una sociedad desde cero con nuevas condiciones. O sea abandonar la startup anterior cerrarla con honores, pero cerrarla, y abrir una nueva (puede ser también un downround a 1€). Sé que es duro especialmente para los inversores, y a veces para los emprendedores, pero en algunos casos es mucho más sano para el proyecto, cerrar y volver a empezar, o sea, asumir que se ha perdido todo, y que el proyecto vuelva a tener socios con ilusión, equipo con ilusión y con un % que esté bien para arrancar el proyecto. Aunque no es necesario compensar a los socios antiguos, normalmente los que invertimos en seed sabemos lo que hay y aceptamos bien perder si se han hecho las cosas correctamente y elegantemente, hay múltiples fórmulas de compensar a los socios anteriores si se arranca un nuevo proyecto sin ensuciar el captable y sin generar diluciones.