Aunque no soy abogado ni aficionado a las leyes me he atrevido a escribir este post como administrador o consejero en diferentes empresas.

Para mi ser CEO entraña muchas cosas pero si me preguntas una de las más importantes y que es básica es velar por mi responsabilidad de actuar conforme a la ley (diligentemente), para que no pueda afectar en ningún momento a mi patrimonio que no he invertido en la compañía (ni el del resto de consejeros).

Hay una frase de Warren Buffet que en su día me impactó: no tiene sentido jugarse dinero que necesitas para vivir para ganar dinero que no necesitas. Así que tengo como regla, cuando emprendo arriesgo un capital y tiempo invertido, pero NUNCA ir más allá del dinero invertido, mío o cualquier consejero.

Tener una sesión sobre qué responsabilidades tiene ser administrador de un empresa creo que es básico.  Se ven muchos business angels y emprendedores que asumen cargos de consejeros con mucha “felicidad” sin ser consciente de que tienen que velar por sus responsabilidades y cumplir con la legislación vigente.

En este tiempo no he encontrado a nadie que “incumpla” con la legislación siendo consciente pero muchos no cumplen por desconocimiento. Inicialmente el riesgo muchas veces es pequeño pero conforme creces el riesgo se hace muy grande, y como en su día no se le dio importancia a un tema y se pensó que estaba bien no se volvió a mirar, y pasado un tiempo un aspecto no bien mirado puede ser un problema. Creo que una de las obligaciones como administrador es ser consciente y trasladarlo a tus consejeros de que está bien y que esta mal y que está en un terreno gris, e invertir en saber como esta cada cosa legalmente es un “MUST”. Muchas veces las empresas se mueven en terrenos grises, ante la duda yo volvería al terreno blanco o habría que poner el máximo de recursos para limitar que estás haciéndolo bien, porque si tu empresa sale bien, un día te querrán comprar y en la due dilligence saldrán esos problemas, y como emprendedor tendrás que garantizar TU los resps&warrants (no los inversores, tú), y si sale mal, la responsabilidad le tendrás tú por no haber actuado diligentemente. Así que lo mires por donde lo mires, invertir el dinero de todos los socios en tener asesores legales y que se revisen las cosas siempre te beneficiará como emprendedor. Y si tu empresa no puede pagar o no puede cumplir con la legislación por los costes “legales” pues nada tal vez vale la pena darse cuenta que seguro que ese negocio no vale la pena para ti como administrador ni accionista.

Os expongo un caso donde yo me vi involucrado:

En Offerum tuvimos un problema legal donde vi claramente que ser administrador no es ninguna broma (y nunca me lo he pensado). Un proveedor de Offerum sacó a la venta unas de camisetas de una marca reconocida a través de nuestra web. Se vendieron 400€ en estas camisetas. La reconocida marca demandó penalmente a presidente del consejo y consejero delegado porque dichas camisetas eran falsificadas (Vicente y a mi). La compañía pese a no tener un manual formal contra la prevención de delitos cumplimos con “reglas” internas para evitar cualquier falsificación (solicitar al distribuidor certificado de ser producto oficial, certificado conforme era distribuidor oficial, que el precio fuese similar al mercado, que la sociedad y número de cuenta existiesen, proveedor constituido legalmente, …). El primer shock es cuando ves que te han puesto una demanda por lo penal, vamos que eso acojona, después de visitar a diferentes abogados ves que no será grave pero que es un tema serio, nunca había tenido una demanda penal, pero la siguiente demanda penal si tienes un antecedente puede ser cosa seria. El segundo shock es porque esta demanda la recibes una vez se ha vendido la empresa, y necesitas recopilar toda la info y pagar los abogados (en penal os digo que no son baratos). Pensamos que sería muy fácil hablar con la marca y explicarles que nosotros habíamos realizado todo bien y que nosotros les facilitaríamos información sobre el distribuidor necesaria para que fuera contra él, y que no queríamos generar ningún problema, sin embargo los abogados de la marca te responden con un, bien negociemos un precio determinado (cantidad bastante alta) o bien nosotros queremos que el sector se de cuenta de que nuestro cliente no quiere que se venda su marca por internet.

Por 400€ nos habíamos metido en un tema serio, y pese a cumplir todo y que los abogados nos decían que no habría problema, tener una causa por lo penal no me pareció ninguna broma. Finalmente el tema no llegó a nada pero desde que llegó un tio a casa con una carta del juzgado hasta que se dio por concluido el tema habían pasado 18 meses, y 40.000€ en abogados que tuvimos que pagar nosotros. El seguro de administrador fue una basura, estuvimos 36 meses intentando recuperar el dinero de los abogados, finalmente lo conseguimos pero no fue tarea fácil.

A veces me pregunto si no hubiese tenido una guía interna que un día hizo el COO de detección de falsificaciones y validación de proveedores, ¿qué hubiera pasado?

Recomendaciones básicas:

• Tener buenos asesores en diferentes materias. Tener segundas opiniones en temas críticos para mi me quita un peso.
• Conforme tengas un volumen, por ejemplo una cifra de facturación o empleados que tus padres estarían orgulloso de ti, volver a revisar los aspectos más relevantes con nuevos asesores como si fuera una due-dilligence.
• Si entras nuevo como consejero solicitar esas due dilligence de las áreas más importantes (normalmente fiscales, o laborales). No des por supuesto que el equipo anterior lo hizo diligentemente. He visto como nuevos consejeros se han incorporado en un consejo que estaba haciendo las cosas mal, y ellos no lo sabían, pensaban que estaba todo bien.
• Que la auditoría no vea algo, no quiere decir que hay algo que no estés haciendo bien.
• Aunque los temas de complaiance son un rollo y crees que no son parte del negocio (es cierto nunca te harán que factures más) hay que dedicarles un tiempo y que alguien de la empresa lo ejecute (puede salvarte tu patrimonio no invertido en la empresa).
• Manual de prevención de delitos, aunque personalmente creo que no aporta al negocio en caso de que pase cualquier cosa te puede evitar un problema penal aunque lo estuvieses haciendo bien. Este manual permite eximir a los administradores de responsabilidades porque demuestran que se están haciendo las cosas bien.
• El seguro de administrador bajo mi perspectiva no te salva de nada, te puede ayudar en algún momento a recobrar el dinero de abogados (tarde y después de mil llamadas) pero creo que poco más.
• Las áreas fiscales desde mi punto de vista son las más complejas y en alguna ocasión he utilizado dos despachos para revisar temas de un mismo modelo para contrastarlas.

Muchos VCs no quieren ser consejeros porque no quieren asumir la responsabilidad de que el emprendedor no hayan realizado todas sus tareas diligentemente, y la verdad es que es un riesgo importante. Me suena que siguen teniendo responsabilidad aunque no seas administrador pero actúas como administrador en la sombra (vamos que vas a los consejos como observer, estás en copia de todo, …), pero vamos un abogado lo dirá mejor.

En estos últimos años he participado en 3 fusiones de compañías de Internet. Y en dos han coincidido 2 retos comunes que han supuesto los aspectos más difíciles de todo el proceso que supone un fusión.

Pero antes permitidme que os explique cómo se produjeron estas fusiones

Primera fusión: Offerum y Groupalia. 

La primera fusión relevante en la que me vi inmerso operativamente fue Offerum – Groupalia. Ambas compañías en ese momento operaban en España vendiendo ofertas y cupones por internet. Offerum tenía un GMV de 20MM€ mientras que Groupalia rondaba aproximadamente los 37MM€. A nivel de trabajadores debíamos ser unos 70 empleados cada una de las compañías.

Antes de realizar la fusión y llegar a un acuerdo se habían producido, como es lógico, muchas conversaciones. Pero básicamente lo que terminamos analizando fue el solape de usuarios que teníamos entre las dos bases de datos. Y si no recuerdo mal este era entorno al 20%-30%. Aunque no lo parezca este suele ser un ratio más que razonable para dos compañías que operan en el mismo mercado.

En ese momento las bondades de la fusión eran claras; se elimina un coste de personal, se unifican los sistemas en una única plataforma de IT, se gana poder de negociación frente a los mismos merchants, dos marcas (gestionadas con marca blanca) pero una única plataforma…. Y se elimina un competidor con lo que optimizas tu coste de captación al dejar de luchar por el mismo usuario. ¡Si parecía hasta fácil!

Equipo:

Para decidir qué equipo iba a continuar se seleccionó de cada equipo, Offerum y Groupalia, el mejor personal. O lo que es lo mismo, mezclamos equipos y seleccionamos los mejores de cada casa.

Plataforma tecnológica:

La plataforma de Offerum era mejor por distintos motivos: costes, equipo que había desarrollado la plataforma comprometido (0% rotación y el CTO era cofundador), y ya habíamos realizado este tipo de integraciones (anteriormente se había adquirido Planeo que por entonces facturaba 7MM€ y se había integrado muy bien).

Operaciones que habíamos realizamos en Offerum:

En Offerum habíamos realizado más de 5 adquisiciones como la de Planeo y éstas habían sido exitosas. La razón por la cuál habían sido un éxito es porque habíamos integrado bases de datos conservando marcas con nuestra tecnología (marca blanca) y nunca habíamos incorporado equipo, o el mínimo posible. A la de Planeo también se sumó la adquisición de KGB Deals en Italia, con aproximadamente 3MM€ de GMV.

Para realizar estas adquisiciones valorábamos el solape de BBDD y el Net Margin generado (quitando gastos asociados) y lo proyectábamos con su degradación a 12 meses. Y sobre eso nos salía un precio a pagar que luego, obviamente, se negociaba. Para nosotros estas adquisiciones eran en realidad una forma de adquirir volumen de tráfico, pero sobre todo de hacerlo ganando tiempo. Y por tanto, si nos equivocábamos, lo que podía pasar era que nos equivocáramos en el timing de retorno de los paybacks, pero nunca paralizábamos el desarrollo de la compañía en tecnología o generábamos una guerra o diferencias entre personas y culturas.

¿Dónde se generan los errores en la fusión de Offerum y Groupalia?

En las áreas donde se generan mayores problemas es en la integración tecnológica y en la integración de equipos.

Integración tecnológica:

Desde mi punto de vista, el gran error viene dado porque Groupalia tenía mayor tamaño en GMV, y nadie quiere que Groupalia pierda GMV con la integración, por tanto como se había decidido utilizar la tecnología de Offerum, se decidió que la plataforma de Offerum debería tener las mismas funcionalidades que la de Groupalia.

Durante varios meses todo el equipo técnico de Offerum se dedicó a desarrollar esas funcionalidades que ya tenía Groupalia pero en la plataforma de Offerum, mientras que el equipo de Groupalia se enfocó en mantener su plataforma pero sin desarrollos adicionales. Lo que se terminó viendo es que todas esas funcionalidades nunca iban a terminarse, y que realmente lo que quería el CEO de Groupalia era reescribir Groupalia con los técnicos de Offerum. Y claro, eso no iban a ser 3 o 5 meses sino más, muchísimo más. En paralelo habíamos tenido ambas compañías tecnológicamente paradas.

Finalmente se decidió volver a la plataforma de Groupalia e integrar de forma radical la BBDD de Offerum. Pero esos cambios de rumbo quemaron la energía de los equipos y perdimos unos cuantos meses.

Integración de equipo:

Una vez mezclas los equipos, te das cuentas que es como mezclar aceite y agua; el equipo de Offerum tenía una cultura muy particular, muy marcada por sus fundadores, mientras que Groupalia era una compañía propiedad de dos VCs, donde se habían producido muchos cambios de equipo, y por tanto culturalmente diferente.

El CEO del negocio de cupones de Groupalia era Albert Bosch mientras que por parte de Offerum el CEO era Vicente Arias, quien a priori iba a ejercer como COO de la resultante. Creo que Vicente duró 2 meses. Esa relación no podía salir bien de ninguna manera, y eso se replicó equipo a equipo. Durante muchos años habíamos sido competencia haciendo las cosas muy diferente, y lo normal es que terminara por salir el “ego” de cada uno. Y claro, cada uno quería tener razón.

Finalmente después de ver los problemas de mezclar equipos, un asesor de fusiones nos explicó que nunca los equipos se “fusionan” en este tipo de compañías, así que se decidió optar por un equipo, el de Groupalia.

Segunda fusión: Chicfy y Trendier. 

Chicfy es una aplicación de compra y venta de moda de segunda mano en España, y Trendier es lo mismo en México y Colombia. Chicfy tiene un volumen mayor en términos de GMV y Trendier es un negocio más pequeño con fuertes crecimientos. En este caso hay una diferencia significativa porque las compañías son complementarias por  tanto una fusión es un poco diferente. Se decide generar una fusión para tener una única plataforma de IT, un único producto y equipo de BI, performance, finanzas…..

El principal reto ha sido la integración de plataformas, donde básicamente se migra Chicfy a la plataforma de Trendier. Por tanto lo que ha pasado ha sido muy similar a Offerum-Groupalia, no hemos querido poner en riesgo el volumen y facturación de Chicfy en la migración, por tanto hemos pasado un tiempo (8 meses) desarrollando funcionalidades que permitan no perder users en Chicfy. ¿Por qué hemos tardado tanto tiempo? Básicamente porque tienes que mantener dos plataformas, y tampoco puedes parar de desarrollar en Chicfy, siempre hay cosas que tienes que modificar o arreglar bugs.

Hemos aprendido muchas cosas de la primera operación de Groupalia, parte del equipo de los que participaron en esa fusión Offerum – Groupalia han participado en esta, y hemos sido más radicales tomando decisiones sin embargo mi sensación es que deberíamos haber sido más agresivos y agresivos.

Tercera fusión: Glamourum y JolieBox. 

En este caso no estuve involucrado operativamente en la fusión ni en la operativa pero conozco como socio/lead investor muy bien la operación.

Glamourum era un site de suscripción de ecommerce donde había suscriptores que pagan 10€ al mes y recibían una caja con muestras de cosméticas, negocio 100% basado en España. Y JolieBox tenía el mismo negocio pero en Francia y UK. El negocio de JolieBox doblaba a Glamourum en facturación.

Los equipos hacía tiempo que se conocían de compartir llamadas y conocimiento en ambos mercados, y un día decidieron que tenía sentido aumentar volumen para poder negociar mejor con las marcas de cosmética y poder ofrecerles una solución multipaís a los samples. Se decidió que quién lideraba el deal a nivel accionarial y management era Francia, y la tecnología que quedaría sería la suya (tampoco había megadesarrollos). La verdad que en este deal te diría que todo fue casi perfecto a nivel integración de equipo, cambio la marca de Glamourum por JolieBox y la tecnología.  Obviamente fricciones siempre existen pero no recuerdo ni mucho menos la dureza que se vivió en Offerum-Groupalia.

Una lección importante que obtuve de ese deal fue la fiscalidad. Normalmente cuando dicen fusión quieren decir adquisición, y hacienda le da igual si vendes y te dan papelitos («acciones») porque quiere cobrar, o sea que los accionistas de Glamourum al recibir acciones de JolieBox tuvimos que tributar como si fuese una venta. Y ¿por qué? no soy un experto en fiscalidad, pero para no tributar hay que notificar la operación en el régimen especial de fusiones para no tributar si te pagan en acciones.

Después de 8 meses de fusión la nueva compañía Glamourum JolieBox fue adquirida por Birchbox.

Los 2 retos de llevar a cabo una fusión:

• Integración de tecnologías. El principal reto en una fusión en empresas de Internet es integrar las tecnologías. Las tecnologías no se fusionan. Utilizas una u otra, pero no hay fusión posible. En ambas fusiones, unir plataformas y no perder ventas ha sido el tema más complicado y espinoso. Solo hay dos opciones posibles. Y una es la mala: o bien se integra una base de datos en una plataforma y se pierden funcionalidades que harán que el negocio fusionado pierda volumen, o bien se desarrollan en paralelo mejoras para hacer una integración decente, lo que supone un desgaste del equipo técnico y de negocio que hace que las 2 compañías se paren durante 6-12 meses. En empresas digitales, parar los desarrollos durante 6-12 meses supone toda una eternidad.
• Equipos. La integración de equipos de 2 compañías es muy difícil. Desde mi punto de vista, gestionar personas ya es de por sí suficientemente complicado como para además añadirle el hecho de tener un equipo fusionado con incertidumbre y con culturas heterogéneas. El reto se termina por complicar más de lo que esperas. Mi recomendación es muy radical: no unir equipos de culturas distintas. O bien mantienes equipos separados con motivos de peso, o bien realmente es más fácil (aunque duro) quedarte con un único equipo y crecer desde ese equipo. Retrasar la decisión de quedarte con un único equipo con una única cultura alineada a la mayoritaria es desde mi punto vista un gran error.

 

Conclusiones

No menospreciar ninguna adquisición o fusión que quieras integrar (creo que es una opción es tener equipos diferenciados aunque no existan sinergias relevantes). Para mí no existen fusiones; existen adquisiciones, y alguien tiene que marcar las reglas y éstas deben ser conocidas de antemano. Estos deals serán más complejos de lo esperado y creo que hay que asumir que se perderá parte del equipo y parte de volumen, pero hay que ser honesto con uno mismo, con el equipo y con los socios para poder tomar decisiones duras para avanzar y ver, de verdad ,las sinergias esperadas.

 

Nunca he entendido cuál es la razón por la que un VC le gusta que venga otro VC a invertir en una compañía donde esta de socio, y éste nuevo VC pone un derecho de liquidez preferente por encima del dinero del VC antiguo, y además le pone unos antidilution nuevos, y además le dice que sus acciones ahora  tienen mejores derechos que las anteriores. La verdad es que me parecía raro, hasta se alegran y celebran esas situaciones.

A mi con mi dinero no me gusta que venga un nadie y me diga  que ahora mis acciones valen menos que las de otros y que mis acciones ahora son peores.

Inicialmenten pensaba que tal vez era un tio «old school»  que me gusta que todos los socios tengamos los mismos derechos, que todas las acciones sean iguales, ….   y que los nuevos tiempos ésto ya no se llevaba.

Sin embargo entendiendo bien el negocio de los VCs, empiezo a pensar que el mundo del VC está «viciado» y hasta diría que tiene algo de esquema Ponzi, voy a intentar explicarlo.

Factores qué influyen:

• Cómo se mide la revalorización de la cartera de inversiones de un fondo cuando éstas participadas no se han vendido.
• Las gestoras de VC gestionan fondos que tiene vida de entre 8 a 12 años, y durante los primeros 4-5 años se invierte el dinero del fondo y los exits tardan de 8 a 10 años. Las gestoras cada 4-5 años crean fondos nuevos y pero no saben las rentabilidades reales del fondo anterior hasta vender.
• Los fees que cobran los que trabajan en el fondo son un variable del dinero gestionado (p.ej. 2% del dinero gestionado y un % de los beneficios que tenga el fondo si supera una rentabilidad mínima). O sea a más tamaño más se cobra en fees fijos.

Los retornos en las inversiones en startups se realizan normalmente entre 8 y 12 años, y además hay poca liquidez en el camino. Para un business angel existe cierta liquidez pero para un VC eso es mucho más complicado porque por su modelo de negocio muchas veces tienen que ir hasta el final, hasta la venta de la empresa.

Una de las métricas para  informar a los inversores de los fondos es explicarles como se ha revalorizado su cartera,  y para saber como se ha revalorizado una cartera de inversiones que no se ha vendido todavía y que esas empresas no cotizan, una de las fórmulas se basa en el valor de la última ronda donde ha acudido un socio tercero. O sea que si viene un tercero y pone pasta a una valoración mayor, le puedes decir a tus inversores del fondo que tu cartera ahora vale más, parece razonable, no? Como los gestores de fondos tienen que levantar cada 4 o 5 años un nuevo fondo, los inversores no pueden ver los retornos que tiene el vehículo anterior y uno de los ratios de cómo se ha revalorizado la cartera es el comentado.  ¿Qué interesa a los gestores de los VCs a corto plazo? pues que su cartera tenga más valor (aunque sea en libros), vamos que venga otro inversor y aunque sus derechos sean mejores revalorice tu participada, aunque no se haya hecho líquida la inversión. A los LPs les dicen como se ha revalorizado su cartera sin embargo es muy complicado explicar numéricamente qué derechos tienen menos ahora. Los sistemas de revalorización de cartera de los VCs debería incluir cómo han perdido derechos tus acciones.

O sea el ejemplo sería el siguiente, tienes una empresa donde un VC te pone 500K€ a valoración 4MM€, así que al cabo de un año lo que quiere es que tu empresa valga 20MM€ y él te pueda poner 1MM€ adicional y además que venga un tercero que ponga 1MM€ adicional, en su cartera a sus LPs les explica que los 500K€ ahora valen x4 o sea 2MM€, así que al cabo de dos años el VC inicial y el segundo VC lo que quieren es poner más dinero y que venga un tercero que ponga 5MM€ a valoración 40MM€, y así cada uno van a los potenciales nuevos socios de los fondos a decirles, que son muy buenos y que tienen revalorizaciones implícitas relevantes los 500K€ a valoración x10 y 1MM€ x 2.

Los fondos intentan levantar fondos más grandes por dos motivos, primero dicen los proyectos globales requieren más dinero ahora, y el segundo motivo es que su negocio aumenta porque cobran de fees y así pueden tener más estructura. Al aumentar los tamaños de los fondos, pues aumentan las valoraciones, y por tanto es mejor tener un fondo grande para poder tomar un % significativo. Vamos que el tamaño de los fondos y las valoraciones se retroalimenta.

¿Cuáles son las principales diferencias entre las inversiones de un VC y un Business Angel?

Un VC gestiona dinero de un tercero y es un negocio, y un business angel gestiona su propio patrimonio. El VC tiene reglas definidas pero un business angel se adapta a sus propias necesidades. Un business angel puede jugar al plazo que le convenga pero un VC no irá más allá de 8-10 años. Un business angel no tiene que demostrar delante de un tercero cuanto vale una participada suya.

Un business angel normalmente juega a que con poco dinero se multiplique por mucho, o sea un día pusiste 20K€ a valoración 1MM€ y esa empresa se vende por 25MM€ sin ninguna dilución. 20K€ * 25x = 500K€.

Los fondos necesitan grandes retornos en términos de valor absoluto. Vamos a ver los económics de un fondo un potencial caso:

Un fondo de 100MM€ necesita tener un retorno de x3 del total fondo, necesita devolver 300MM€ a sus fondistas aprox. Para que tu compañía tenga sentido para el fondo se debería poder vender por mínimo 300MM€ para que si ellos tienen un 20% se les devuelva 60MM€. Para hacer una empresa que se venda por 300MM€ habitualmente se requiere inversión relevante.

Si invierte 2MM€ en tu primera ronda, la valoración aproximada será de  7MM€ pre-money  para tomar un 22% de tu compañía. Si la compañía va bien y recibe una oferta para ser adquirda por 50MM€ los emprendedores se llevan 39MM€ pero el VC se lleva 11MM€. El VC con ese retorno no tiene suficiente (tiene que devolver 300MM€ a sus socios y 11MM€ es poco), necesita outliers, así que depende mucho de las circunstancias pero al fondo su principal interés es crear una empresa de 300MM€ de valoración y por eso tiene un interés en ir a lo grande y continuar si cree que tiene potencial de revalorización.

Por tanto par a llegar a valer 300MM€, la compañía requerirá más gasolina, y entonces se llama a otro VC para que ponga 5MM€ a valoración 40MM€, y el primer VC ya tiene una revalorización de su primera parte de 2MM€ x4, y puede ir a los accionistas del fondo y pontenciales accionistas que está haciendo bien el trabajo. Y así sucesivamente.

Hay muchas formas de montar negocios y cómo financiarse y como crecer y no hay una buena ni una mala, pero está bien conocer como funcionan los VCs y como tienen un cierto interés a que se inyecten dinero en sus negocios y que vengan terceros a invertir en esas compañías. Los grandes VCs requieren exits muy grandes y para ello requiere habitualmente muchas rondas. Creo que es bueno que exista diversidad de fondos y estrategias para que se pueda crear de todo.

Esta claro que si se quiere montar empresas muy muy grandes requiere de inversiones significativas. Y esas empresas muy grandes pueden hacer de tractoras de muchas otras empresas y realizar otras adquisiciones. Y para montar esas grandes empresas se requieren grandes VCs.

El aumento del tamaño de los VCs incentiva a que las ventas de empresas tenga que ser más grandes en volúmenes para ser rentables para los VCs, y aumenta las valoraciones, que expulsa a los Business Angels del sistema. Actualmente en España las ventas de compañías ha estado entre 30 y 50MM€ y veremos si se producen los outliers de ventas de más de 200MM€ (que alguna ha pasado, SocialPoint, Privalia).

Actualización: Aquí no digo que los grandes VCs obligan a nadie a levantar una ronda, ni que el único sistema de reporting a los LPs sea q vengan terceros, simplemente estoy intentando relatar como funciona un gran VC y cuáles son sus intereses, que no quiere decir que se apliquen siempre.

 

Un día me pregunto un colega de dónde saqué el dinero para invertir como business angel, y para emprender. He decidido hacer un post sobre ello, no son más que anécdotas sueltas pero que me apetece contar.

Mi primera empresa seria que cofundé fue eMagister, Grupo Intercom fueron los inversores del proyecto junto a ejecutivos de Infojobs. A los 6 meses de mi salida de la compañía, decidí vender mis acciones, como no estábamos de acuerdo con el precio, pacté una venta al precio que decían ellos pero con una opción de recompra a los dos años con un sobreprecio de un +30%. Creo que esta estrategia es de las más inteligentes que he realizado en años, porque el incremento de valor fue significativo al cabo de 2 años y por el camino había obtenido dinero líquido disminuyendo mi riesgo.

Ese primer EXIT no daba para mucho, y lo dediqué íntegro a pagar en parte la entrada de un piso y para alguna fiestecilla.

Después de eMagister trabajé en “laCaixa”. Así que mi “carrera” como business angel no podía ser relvante porque no tenía pasta significativa para invertir en startups. Mi salario en “laCaixa” no daban para ser business angel

Mi primer EXIT “significativo” como business angel vino de la mano de Abiquo (Thinkingrid). En el año 2007 conocí a Diego Mariño y Xavier Fernández en un First Tuesday, y la verdad que me cayeron muy bien , aunque no entendía del todo  lo que hacían. Me parecieron buena gente, majos, cracks, y tal vez en lo que decían que hacían había algo. Decidimos mutuamente conocernos más, y después de muchos cafés y cervezas conseguí entender qué hacía ThinkinGrid. Conjuntamente con Xavier Álvarez decidimos que les ayudaríamos y pondríamos un poco de dinero, no tenía mucha capacidad económica, pero si no recuerdo mal serían entre 2K€ y 3K€, con una valoración de entorno de 125K€ (con un acuerdo vía email de que si no se sentían a gusto con la ayuda prestada podían recomprar las acciones). Decidimos darle vuelta entre todos al enfoque del proyecto y ver en qué sectores se podía aplicar la tecnología, y ahí lo que recuerdo son muchas cervezas, muchas reuniones con diferente gente, muchas «pajas mentales» (conectar ordenadores para dar potencial de cálculo para Fernando Alonso, plantas que se regaban solas en función del tiempo previsto en internet y twitter, aplicaciones para que pudieras imprimir remotamente para HP, feria de M2M en Milán, conectar routers de Varsavsky para ponerles apps dentro,….). Hasta que un buen día el amigo Mariño escribió un email que hablaba que el futuro era el cloud (el cabrón era un visionario). Ese email se me quedó grabado, no había escuchado nunca la palabra Cloud, y no estaba de moda. En aquel momento Diego y Xavi decidieron dejar el nombre de Thinkingrid y cambiarlo por Abiquo.

Se hizo una primera ronda de inversión con cuatro amiguetes (alrededor de 10 business angels que ayudamos a liar entre todos), y posteriormente Eurocan invirtió en la compañía en 2009, 300K€ (visto en perspectiva fueron muy valientes) . Con el dinero de Eurocan, se “profesionalizó” un poco más la empresa con la incorporación de Diego Parrilla, algún asesor por ahí, y moviendo el foco de la compañía hacia la gestión de máquinas virtuales y creación de clouds privados.

Al poco tiempo Nauta decidió invertir en la compañía 1,5MM€ ,  al cabo de 1 año de la inversión de Nauta, se propuso una nueva ronda por valor de 7,5MM€ donde se daba entrada a Balderton, un gran fondo de UK (finales de 2010). Cuando nos repasamos el termsheet vimos que como business angels perdíamos muchos derechos, y cuando hablé con Diego y el resto de business angels, quedamos que negociaríamos, y que se apretaría pero que no se rompería. Las conversaciones con Nauta hirieron un poco los sentimientos, básicamente el contrato decía que ellos podían ganar pero nosotros no, y claro a mi eso no me parece de ser “socios” iguales, y me decían que así era el mundo del Venture Capital, que tenía que aceptarlo, y obviamente nos negamos. Para desbloquear el deal Nauta decidió comprar parte de las acciones de algunos business angels, y un parte de acciones a Diego y otras a Xavier Fenández. Pues bien ese fue mi primer EXIT significativo para mi. Abiquo ha recibido un total de 26MM€ y la verdad es que cuando mejor funciona es ahora que su cofundador Xavier Fernández lleva las riendas de la compañía. Pero aunque la empresa funcione bien, creo que es muy complicado que los business angels puedan recuperar su inversión.

 

Todo este post tan largo se resume en que mi primer EXIT se debe a una compañía en la que invertí en pre-seed, y en la que me involucré a título personal y dedicándole tiempo, y la valoración fue muy baja, y en un secundari vendí mis acciones. No fui emprendedor pero el recuerdo que me queda son todas las anécdotas personales con Diego, Xavi, y resto de gente, los viajes, las visitas, los bares, los cigarrillos fumados, ….

 

Creo que una forma de que un business angel que no tiene un gran poder adquisitivo para poner tickets de 25K€ a 50K€ y a la vez poder ganar dinero, es entrar en una fase muy early, cuando nadie cree en un proyecto salvo los emprendedores, y poner «cuatro duros» e involucrarse con todos sus contactos y conocimientos, porque aunque no seas emprendedor la experiencia y los contactos valen, y el retorno puede ser relevante. No sé si la aportación que hicimos como business angels fue super relevante o no, pero me siento feliz de haber acampañado a Diego y Xavier en aquel viaje.