Una de las cosas que aprendí en Offerum es que los negocios pueden ser buenos y crecer mucho, pero a medio plazo si no tienen una ventaja competitiva sobre el resto están condenados a ser un «negociete» o bien los márgenes serán muy justos y pasaras a sobrevivir.
¿Qué es un MOAT? En términos de negocio se refiere a la habilidad de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo sobre sus competidores para proteger sus beneficios y market shar.
Una de las preguntas que me he hecho muchas veces es cuando hay que vender un negocio, siempre le he dado muchas vueltas si Grupo Intercom tenía que haber vendido Infojobs o no, y la conclusión que he ido sacando a lo largo del tiempo que un negocio que es líder y tiene un fuerte MOAT no hay que venderlo, salvo que el precio sobrepase con creces lo que puedes obtener.
Así que como es un tema que me interesa mucho me he leído este verano The little book that builds wealth (Moats), aquí va el resumen:
A veces las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se confunden, y tener buenos productos, tener mucha cuota de mercado, buena ejecución y buen equipo, no significa tener un MOAT.
Que la empresa tenga mucho volumen o tenga mucho tamaño o que tenga mucha cuota de mercado no quiere decir que tenga un MOAT.
What about operational efficiency, often labeled as “great execution”? Being more efficient than your peers is a fine strategy, but it’s not a sustainable competitive advantage unless it is based on some proprietary process that can’t be easily copied.
Pues entonces, ¿qué puede generar un MOAT?
- Tener activos intangibles (marcs, patentes , licencias regulatorias) que otros players no pueden tener.
- Ofrecer productos o servicios que los clientes no pueden “dejar”ni cambiarse fácilmente.
- Efecto Red. Network effect.
- Ventajas en costes debido a localización, procesos, escala, o acceso a un activo único.
Resumen del primer capítulo:
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Moats are structural characteristics inherent to a business, and the cold hard truth is that some businesses are simply better than others.
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Great products, great size, great execution, and great management do not create long-term competitive advantages. They’re nice to have, but they’re not enough.
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The four sources of structural competitive advantage are intangible assets, customer switching costs, the network effect, and cost advantages. If you can find a company with solid returns on capital and one of these characteristics, you’ve likely found a company with a moat.
CAPÍTULO 2: INTANGIBLE ASSETS
Una marca es un MOAT solo si ésta hace que los clientes paguen más por el producto a lo largo del tiempo.
Look at Sony, for example, which certainly has a well-known brand. Now ask yourself whether you would pay more for a DVD player solely because it has the Sony name on it, if you were comparing it to a DVD player with similar features from Philips Electronics or Samsung or Panasonic. Odds are good that you wouldn’t—at least most people wouldn’t—because features and price generally matter more to consumers when buying electronics than brands do. Now compare Sony with two companies that sell very different products, jewelry merchant Tiffany & Company and building-products supplier USG Corporation. What these three firms have in common is that they all sell products that are not very different from those sold by their competitors. Take off the Sony label, and its gadgets seem the same as anyone else’s. Remove a Tiffany diamond from the blue box, and it looks no different than one sold by Blue Nile or Borsheims. And USG’s “Sheetrock” branded drywall is exactly the same as the drywall sold by its competitors.
El gran peligro de los MOATS basados en marcas es que si la marca pierde terreno, la compañía no podrá cargar un extra precio en sus productos.
Las patentes constituyen una ventaja competitiva sostenible solo cuando la compañía ha demostrado que su capacidad y track record en innovación puede continuar en el tiempo. Una sola patente o varias patentes no dicen nada, sino son capaces de reproducirse y desarrollarse en el tiempo.
Resumen del capítulo Intangible Assets:
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Popular brands aren’t always profitable brands. If a brand doesn’t entice consumers to pay more, it may not create a competitive advantage.
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Patents are wonderful to have, but patent lawyers are not poor. Legal challenges are the biggest risk to a patent moat.
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Regulations can limit competition—isn’t it great when the government does something nice for you? The best kind of regulatory moat is one created by a number of small-scale rules, rather than one big rule that could be changed.
Capítulo 3: SWITCHING COSTS
Los MOATS basados en “altos costes de cambio de producto” están en muchos negocios e industrias, incluido en el software. Un ejemplo es Adobe, sus dos productos Photoshop e Illustrator, se enseñan en las escuelas de diseño y ambos productos son lo suficiente complicados como para no utilizar otros programas.
Los“Switching costs”son más complicados de encontrar porque se tiene que entender bien la experiencia de cliente.
Resumen del capítulo:
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Companies that make it tough for customers to use a competitors’ product or service create switching costs. If customers are less likely to switch, a company can charge more, which helps maintain high returns on capital.
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Switching costs come in many flavors—tight integration with a customer’s business, monetary costs, and retraining costs, to name just a few.
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Your bank makes a lot of money from switching costs.
CAPÍTULO4: THE NETWORK EFFECT
El“network effect” provoca que aumente el valor del producto o servicio ofrecido si incrementan el número de usuarios que utilizan el servicio.
Resumen del capítulo:
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A company benefits from the network effect when the value of its product or service increases with the number of users. Credit cards, online auctions, and some financial exchanges are good examples.
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The network effect is an extremely powerful type of competitive advantage, and it is most often found in businesses based on sharing information or connecting users together. You don’t see it much in businesses that deal in physical goods.
CAPÍTULO 5: COST ADVANTAGES
Las ventajas competitivas basadas en ventajas de costes pueden ser muy duraderas en el tiempo pero también pueden ser copiadas fácilmente por los competidores.
Las ventajas basadas en costes tienen 4 fuentes: procesos más baratos, mejores ubicaciones, activos únicos, y mejor/mayor escala.
Las ventajas basadas en costes en teoría no pueden existir durante mucho tiempo porque pueden ser copiadas, sin embargo a veces no es fácil cambiar la estructura de costes de una compañía y esas ventajas duran mucho en el tiempo (p.ej. las compañías aéreas de bandera no pudieron copiar las lowcost aéreas, y tuvieron que adquirir a dichas compañías, esa ventaja ha durado mucho tiempo).
Las ventajas de costes basadas en localización y tener activos únicos (p.ej un mineral precioso en tus tierras o petroleo) pueden crear mini-monopolios.
Resumen
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Cost advantages matter most in industries where price is a big part of the customer’s purchase decision. Thinking about whether a product or service has an easily available substitute will steer you to industries in which cost advantages can create moats.
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Cheaper processes, better locations, and unique resources can all create cost advantages—but keep a close eye on process-based advantages. What one company can invent, another can copy.
CAPÍTULO 6: THE SIZE ADVANTAGE
¿Importa el tamaño?
When you’re thinking about cost advantages that stem from scale, remember one thing: The absolute size of a company matters much less than its size relative to rivals.
Los players que están centrados en un nicho o segmento con un MOAT pueden hacer mucho dinero.
Para entender de verdad las ventajas basadas en tamaño es importante saber diferenciar entre costes fijos y variables.
La distribución como ventaja competitiva. La distribución es una de las cosas más complejas de replicar y tiene un valor muy importante. La distribución de Cocacola o Pepsi hace que tenga una barrera muy importante, llega a cualquier parte del mundo.
Resumen
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Being a big fish in a small pond is much better than being a bigger fish in a bigger pond. Focus on the fish-to-pond ratio, not the absolute size of the fish.
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Delivering fish more cheaply than anyone else can be pretty profitable. So can delivering other stuff.
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Scale economies have nothing to do with the skin on a fish, but they can create durable competitive advantages.
CAPÍTULO 7: ERODING MOATS
Han existido negocios muy fuertes como Kodak, Polaroid… y muchos de ellos tuvieron un MOAT con fuertes ventajas competitivas. Aunque el cambio puede ser oportunidad, puede erosionar los MOATs. Por eso es muy importante seguir de cerca las empresas y su ventaja competitiva, y ver si existen signos de erosión.
Existen competidores que pueden comportarse de forma irracional económicamente hablando y erosionar las ventajas competitivas.
Muchas compañías tienden a crecer porque así lo requieren los mercados financieros, y destinan parte de sus beneficios a lanzar nuevos productos, hay que analizar si esos nuevos productos tienen MOAT o no.
Resumen:
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Technological change can destroy competitive advantages, but this is a bigger worry for companies that are enabled by technology than it is for companies that sell technology, because the effects can be more unexpected.
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If a company’s customer base becomes more concentrated, or if a competitor has goals other than making money, the moat may be in danger.
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Growth is not always good. It’s better for a company to make lots of money doing what it is good at, and give the excess back to shareholders, than it is to throw the excess profits at a questionable line of business with no moat. Microsoft could get away with it, but most companies can’t.
CAPÍTULO 8: Industria / Equipo
Importa más la industria y sus fuerzas competitivas que el equipo que gestiona la empresa. Los equipos en si mismo no son una ventaja competitiva.
Resumen:
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Bet on the horse, not the jockey. Management matters, but far less than moats.
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Investing is all about odds, and a wide-moat company managed by an average CEO will give you better odds of long-run success than a no-moat company managed by a superstar.
CAPÍTULO 9: Aspectos prácticos
Fuertes retornos económicos en cashflows pasados, ROI, ROE y ROA muestran una ventaja competivia, sin embargo la falta de éstos pueden mostrar una falta de ventajas competitivas.
Aunque las empresas tengan MOAT es muy importante analizar a qué precio se están comprando las acciones
The best business in the world will be a bad investment if purchased at an unattractive price.
La valoración de una empresa tiene 4 drivers: risk, return on capital, ventajas competitivas y crecimiento. Se debería pagar menos por las empresas con más riesgos y a más retornos, ventajas competitivas y mayor crecimiento esperado se paga más.
A veces uno se equivoca haciendo los análisis y no existe MOAT, cuando te des cuenta lo mejor es vender.